经销商生意没的做?

按照传统的搞法,的确是没得做。但外部创新的空间很大,诸如:

1.组建本地的经销商联盟。

2.为同行做代储代运。

3.为上游厂家招商。

4.独立操作裸价产品。

5.升级成为专业级经销商,为上下游客户提供专业技术服务,收取服务费。

6.承接上游厂家的新产品测试和为厂家验证管理模式。

7.入股或是收购上下游企业。

内部能深挖的潜力也很多,诸如:

1.建立产品组合,实现产品的功能化分工。

2.通过专业化和精细化,实现成本持续降低。

3.将传统的员工雇佣模式,改为平等的个体户合作模式。

4.塑造经销商自己的公司品牌,实现上游厂家品牌与经销商品牌的双品牌运营。

只是,老板们并不想创新,也不想变革,只是想回到以前的状态,简单操作就能赚大钱的时代,甚至是一支爆品就能带动全盘的时代。

为什么不想变革?为什么哭喊着生意难做,但又不肯变革?

1.怕麻烦。

2.不肯投入,本来就不怎么赚钱,哪里还有钱做投入。

3.不肯承认自己已经老化,不肯承认自己掌握的经验方法已经过时。

4.觉得自己什么都知道,对新出现的事物不屑一顾。

5.强调各种外部客观因素,诸如竞争对手、市场环境、客户难对付等等,反正就是不肯承认自己的问题。

6.觉得自己把该做的工作也做了,还是没效果,那我能有什么办法。

就这样,经销商老板硬是把自己活成了一个死循环,因为生意不好做,所以没钱投入。因为看不明白当前的市场环境,所以懒得研究。因为对自己太自信,所以不肯学习。越是这样,所以生意越是难做,越是难做,便更多抱怨。

首先,对于涌现出来的各种问题,真的有进行过深入研究吗?例如这个员工不好招不好留。

1.有研究过90后、95后员工的价值观和职业观吗?

2.人家上班只是为了挣钱吗?除了钱,还能给予员工什么样的利益?

3.对员工的情绪有对应的管理机制吗?

4.老板自己有无意中得罪过员工吗?

5.安排过员工在工作期间的生活事务吗?

6.对于员工可能会面临的各类污染和打击,前期有铺垫和应对措施吗?

7.考虑过对年轻员工的未来规划吗?

8.对员工有早期储备吗?非要缺人的时候再招人吗?

再有这个应收账款问题,有深入研究过客户为什么不肯及时结算吗?

1.对客户有足够深入的了解吗?

2.是客户不肯结算?还是自己的业务人员从中在搞鬼?

3.在客户那里有历史遗留问题吗?

4.自己公司的业务人员以前无意得罪过客户吗?

5.客户也了解自己公司吗?对自己公司认可吗?

6.在产品销售的基础上,对客户有客情和增值服务吗?

7.自己公司对客户的服务,与其他公司是同质化的还是有差异的?

8.公司与客户之间,有直接的信息沟通渠道吗?还是得要通过业务员中转?

当然了,老板们现在都是一个头两个大,也没心思来研究这些。反正现在是里里外外都不好,到处都有问题,到处都要解决,自己实在是应付不过来。

经销商这个死循环也不是不能破,当然了,得要有投入,也别指望一步到位能解决所有问题,得要循序渐进的来。至少,先把这几个问题解决了:

1.办公室环境的改善。主要就是清理清洁,粉刷翻新,让员工感觉耳目一新,改善员工工作情绪。

2.员工的生活服务措施。员工上班是先生活再工作,围绕着员工的生活事务,增加些设施投入,增加一点员工对公司的归属感。

3.清理历史遗留问题。无论是外部的还是内部的,要敢于面对,主动承认自己的责任,不要再拖下去了,能早一天处理就早一天处理。

4.薪资行情,待遇标准不是老板单方面定的,而是基于行情的。所以,对当地的薪资行情要主动了解,并基于当前实际存在的行情,进行员工薪资调整,哪怕老板认为员工不值这个价钱,那也得按照行情来设计薪资。

5.提前招聘,不要等到缺人时再进行招聘。当然了,提前招聘只是面试接触,建立关系即可,并不需要马上入职。

6.仓库的整体清理。从财务角度来说,仓库就是一个敞开大门的保险柜,里面的货物混乱不堪,而且各色人等随意进出,明里暗里的损耗可不小。


文章来源:森潘咨询 潘文富

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